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為什么說公司制已是黃昏?

  正和島  2019-11-22 00:00:00   龔焱
從契約和激勵的角度看,公司制和今天的時代要求已經有諸多不相容的地方。

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今天我會講關于公司制的思考,這里面有兩個關鍵詞:一個關鍵詞是公司制,另一個關鍵詞是黃昏。

現在許多企業都在公司制框架里面進行各種各樣的決策和行動,但是公司制框架本身由于它誕生的時代背景和技術背景,有可能和我們今天的時代要求出現根本性的錯配。

今天我們是否需要重新思考公司制框架本身?在新的時代需要什么樣的思考方式和思考框架?什么樣的新框架更符合時代的節拍?

從緣起看公司制的內涵

有限責任公司是一種制度,如果回溯一下,公司制誕生的背景是大航海,以及后來的工業革命。 

有限責任公司發展中的一個里程碑是1862年英國頒布《公司法》。這部公司法首次明確提出有限責任公司,并對“公司”做出了定義——公司是以盈利性為目標的市場主體,開設公司是每個英國公民的基本權利。

1862年英國公司法誕生之后,事實上開始把公司的架構或者說這種制度紅利,從小眾人群帶入到大眾,制度紅利開始成為每個公民的一項基本人權,開公司在某種意義上變成基本人權。 

公司制,從非常小眾的制度,演變為大眾的紅利,伴隨著全球經濟體的增長,到今天已經發展為一個完善的體系,從某種意義上來說,我們大部分人的生活和工作都在公司制的操作體系里。 

那么,公司制的操作體系中到底有什么基本的內涵? 

公司制中最關鍵、最核心的利益相關方有以下三類。 

第一類,也是最重要的,是股東。有限責任公司制度明確規定股東根據出資額享受對應的權益,同時他不負擔除出資額之外的其他責任。 

第二類是員工。員工分為普通員工和高管。 

第三類是用戶。這是有限責任公司最為核心的三個利益相關方,股東、員工、用戶。 

這三個利益相關方之間存在不一致的沖突性。這三者究竟應該如何排序?這是沒有定論的。 

雖然某種意義上這三方有共同的利益追求,但是他們對目標的理解和期望值,以及對路徑的理解和期望值,經常存在不一致和沖突。 

核心利益相關方之間首先存在信息不對稱,其次存在沖突,而沖突包括目標沖突與利益沖突。 

公司制里面有三大核心的利益相關方,股東、用戶、員工。他們之間的目標與利益往往有可能不相容,他們之間的信息有可能不對稱,這是現在公司制的架構。 

公司制解決利益沖突的兩大工具

如何解決三類利益相關方之間的不一致和沖突?在公司制的框架里,從抽象層面有兩大工具。 

1、第一種工具:契約(合約) 

員工入職要簽勞動合同,這就是契約。但是所有的書面契約本質來說都是不完整契約。比如員工的勞動合同,無論如何設想,如何推測員工的行為,以及和公司的關系,都不可能完整地界定員工的每一個行為。所以說,所有的書面契約最終有具有不完整性。 

大體來說,契約可以分為三類: 

第一,基礎設施型契約,就是公司法。通過法律的層面制定一個基本的框架,這個框架就是這個領域的基礎設施,它就像一條跑道,只要開公司,你的公司就像一輛車,必須跑在這個道上,而不是道外。 

第二,書面契約。這類契約往往是定制化,每家公司都有很多不同版本的書面契約,可以有完全不同的假設和定義。 

第三,心理契約。雖然有些行為沒有以書面文字的形式寫下來,但是基于雙方角色和社會規則,我知道這些事是我必須做的。心理契約是對書面契約的一種補充,而且一般來說,心理契約的范圍和幅度,往往是要超過書面契約。 

正如前文所說,所有書面契約都是不完整的,即便加上心理契約,契約也解決不了所有問題。那么,剩下的行為靠什么激發?這就需要公司制中的第二個工具——激勵。 

2、第二種工具:激勵

激勵是靠驅動力達成的。激勵有什么不同的底層驅動力,如何來定義激勵的驅動力? 

19世紀的法國思想家孟德斯鳩提出,要驅動一個社會組織,有三大驅動力:第一種靠榮譽,第二種靠恐懼,第三種靠制度。 

很多人會想當然地認為,制度驅動先進一些,恐懼和榮譽驅動會比較原始。究竟是不是如此呢? 

舉個例子,如果一個組織是靠榮譽驅動的,它走到極致,有可能會出現什么漏洞?有兩個潛在問題:一是榮譽的膨脹,二是榮譽的交易。 

首先說榮譽的膨脹。就是說榮譽不值錢了。舉例來說,中國高校是典型的以榮譽驅動的組織機構。對高校教授和老師來說,最重要的不是一個月掙多少錢,最重要的是職稱。

傳統高校一般有幾檔職稱,講師、副教授、教授,而且高校組織的壽命一般都非常長。當系統運行到一定長度、系統不斷積累之后,榮譽的層級就會出現問題,因為榮譽一共只有三個層級,講師、副教授、教授。高校怎么解決這個問題?有人給出一個方法,再給教授設一二三級,這就是榮譽的通貨膨脹。中國的高校體系有一段時間確實這么做,把教授再細分為十個層級,現在應該沒有了。 

其次是榮譽的交易。英國在君主制時代形成了典型的榮譽驅動體系,即騎士體系。騎士體系發展到末期時,頭銜是可以交易的,最便宜的時候,85英鎊就可以買一個騎士頭銜。

在英國文學中經?;岢魷終庵秩宋?,他們傾全家之力給一個孩子買一個騎士頭銜。但是為了這個頭銜把家里的錢都花光了,雖然拿到騎士頭銜,卻沒有剩余的錢湊騎士的行頭,結果變成一個笑柄。這就是榮譽的交易。 

再來看看恐懼系統。如果一套系統靠恐懼驅動,這意味著系統中有威權的存在,有威權人物的存在。這樣的系統最大的漏洞在于高度依賴威權人物的存在,以及威權人物的繼承。一旦出現威權人物的真空,這套系統很容易出現反噬或反殺。 

例如,在一戰期間,歐亞大陸上有一個帝國被稱為“歐洲病夫”,它就是奧斯曼帝國。奧斯曼帝國是典型的恐懼驅動型組織,它的威權人物是蘇丹。蘇丹建立了一套制度: 

穆斯林不能進入官僚體系。為了避免子傳孫,孫傳子,形成龐大的官僚體系和他抗衡,他去各地征選一些奴隸的小孩,讓他們接受非常嚴格的教育和訓練,之后這些奴隸小孩進入軍 隊和行政系統。奴隸上升沒有天花板,即使是出身卑微,一旦被選中就有機會升到很高的位置,甚至做宰相。但是,這些奴隸不能結婚。他的財富無人傳承,他死后財富會回到組織中。 

這套制度非常殘酷,但非常有效,在很長一段時間里解決了官僚系統的裙帶關系等問題。直到奧斯曼帝國進入中晚期的時候,開始出現了繼承人問題。蘇丹不再像以前那么強勢,以奴隸組成的禁衛軍開始成為威權人物最大的博弈對手,不斷造 反。

晚期蘇丹為了徹底解決這個問題,最后做了一個很有意思的動作——建立一支新軍,試圖和禁衛軍抗衡。當禁衛軍再次造 反時,蘇丹用新軍把禁衛軍逼回軍營,并炮轟軍營,將蘇丹一手建立的最親密的軍 隊轟成粉末??梢鑰吹?,恐懼驅動的組織很容易出現反噬。 

在孟德斯鳩看來,靠制度驅動的系統是相對比較先進的,也就是通常所說的民主體系。但是,制度體系走到極致也有漏洞。第一是制度的僵化。第二是制度背后的代理人集團的誕生。代理人集團的誕生是制度系統經常容易出現的問題。誰來制定制度,誰來解讀制度,以及誰來執行制度,背后都有可能催生出相關的利益集團,或者相關的代理人集團。 

總結一下,契約和激勵是公司制中解決股東、員工、用戶之間不一致性最基本的兩種工具。如果把公司看作一套操作系統,那么契約和激勵就是這套操作系統里最核心的兩個要素。這是公司制的底層核心邏輯。 

為什么說公司制已是黃昏?

我認為公司制已進入黃昏。從契約和激勵的角度看,公司制和今天的時代要求已經有諸多不相容的地方。 

這個時代發生了什么? 

這里有一組大數據,這組數據的樣本是全美國所有的上市公司。這個數據的跨度也非常大,從1950年到2014年,跨度64年的數據,基本覆蓋了二戰以后整個商業史。

我們把美國所有的上市公司分成了兩個對標組,第一個對標組是在所有上市公司里面表現最突出的那25%家公司(此處的“表現突出”依據的指標是息稅前的利潤率)。所有上市公司里面的最優秀的25%有什么規律?他們起步時其實發展比較平緩,在20%左右波動,然后不斷上升,即使是金融?;裁揮兇璧菜巧仙牟椒?,目前已經快突破30%。 

我們把這個圖分成三段:從1950年到1985年,是風平浪靜的35年。我們發現,頭部25%和尾部25%這兩條線之間雖有差距,但很穩定;從1985年到1995年是過渡期,尾部25%基本上沒有利潤了;到1995年以后,開始出現“剪刀口”,兩條線之間的差距迅速拉大,直到今天都沒有縮小的趨勢,這是非常經典的“馬太效應”,即強者愈強,弱者愈弱。 

為什么會出現馬太效應?這個現象背后的驅動力是什么?前35年,什么樣的公司站在舞臺中心?是制造業、能源、基礎建設等,我們把這類企業統稱為實體經濟企業。實體經濟企業的主要特點是對有形資源的加工和再加工。那么,這個階段的核心驅動力是什么?是規模效應。即你的企業越大,你的單位成本下降就越多。

但規模效應是有邊界的,當企業規模大到一定程度,造成溝通成本、管理成本和協調成本的不斷增加,并且增加的這部分超過了因為規模加大而使成本降低的部分。于是規模的經濟性變為規模的不經濟性。 

所以,規模效應是有拐點的,在規模效應驅動的時代,有一個所謂的“大數定律”,即這家企業的規模是如此之大,以至于你的企業規模使得增長速度不可能遠超行業的平均增長速度。在過去二十年,除了原來的規模效應之外,我們又增加了一個新的驅動輪子——網絡效應。 

網絡效應不等同于規模效應,兩者是兩套不同的邏輯。網絡效應是指每增加一個新的用戶,這個新用戶的增加將會導致原有N個用戶的價值都會增加。為什么網絡效應會帶來馬太效應?是網絡的價值。 

梅特卡夫定律指出,一個網絡的價值等于該網絡內的節點數的平方,而且該網絡的價值與聯網的用戶數的平方成正比。由此推導出,網絡效應的出現會使得跑在前面的企業變得越來越強大,越來越難以追趕,最終形成贏家通吃的競爭格局。面對這樣的競爭格局,我們該如何取舍?

極端地來說,在一個強網絡效應行業里面,勇于放棄往往是一種美德。勇于放棄,拿著資源找到下一個能夠建立網絡效應優勢的戰場,這往往是一種更優的選擇。當然,不是每個行業都存在強網絡效應。

明天思維 

過去64年的商業史,經歷了兩次定價權根本性的轉移。 

從50年代到70年代,定價權牢牢掌握在制造商的手中。我們可以用四個字概括“制造為王”。當時大的制造商像通用(GM)、寶潔(P&G)牢牢掌握了話語權?;廝蕕?0年代到70年代,我們經??吹膠芏嗌唐飛嫌幸桓魴〉謀昵?,那個標簽叫“零售指導價”,這個零售指導價是誰定的?制造商定的。制造商不但會規定給渠道賣多少錢,而且還規定渠道最后加價百分之多少再賣給終端用戶,這是制造商強勢定價權的體現。 

當我們進入到80年代以后,定價權發生了第一次根本性的轉移。隨著以沃爾瑪(Wal-mart)為代表的打折性零售商的崛起,定價權不可逆轉地從制造商轉移到渠道手里。這段時期(80年代-90年代),我們也可以用四個字概括“渠道為王”。同樣,回溯80年代到90年代的偉大商業故事和偉大商業品牌,其背后的本質是如何占領貨架。 

2000年之后,定價權發生了第二次轉移,從渠道轉移到用戶的手中。隨著互聯網的到來,我們進入到了一個“用戶為王”的時代?;チ際醮莼倭寺蚍膠吐舴街涮烊壞男畔⒉歡猿?,定價權從賣方轉移到買方手里。這也是馬太效應的第一個動因。 

那些曾經站在舞臺中心的企業,從當年以資源加工和再加工為主的實體經濟企業轉變成渠道企業,再變成以用戶為中心的互聯網企業或者新經濟企業,這便是第一個趨勢。而這個趨勢背后的本質是兩次定價權根本性的轉移,而且是不可逆的轉移。 

那么,如果用戶在這個博弈的天平里面有著越來越大的權益,接下來會發生什么?有幾個推論。 

第一個推論是如果用戶有越來越多的權力,如果定價權轉向用戶手中是不可逆轉的,那么我們傳統的模式(由制造商向用戶推送)會轉變成由用戶向制造商的拉動模式,也就是M2C模式轉變成C2M模式。以個性化為主的定制權將會從邊緣成為主流。 

第二個推論是如果用戶擁有越來越多的權力,數據中心化模式將不可避免地轉變為數據自主權模式,數據中心化模式的典型代表就是臉書(Facebook)。如今,一批“反臉書”的模型,新的模式和新的創業公司正在崛起,將從邊遠走向主流。 

第三個推論是當用戶被賦予更多的權力,且用戶越來越站在舞臺的中心時,我們會看到一個新模式出現,即從“三邊的博弈”成為“三位一體”。用戶不但需要你提供好的產品和服務,還需要獲取企業利潤的一部分,某種意義上會成為企業的股東。甚至用戶有可能成為企業不付錢的員工。 

蔚來做了一個很有意思的探索。 

今年1月24日,蔚來宣布李斌轉讓個人名下5000萬股股份,作為蔚來用戶的信托。蔚來用戶有機會通過這個信托決定股份收益的分配方式。3月27號,蔚來用戶信托基本規則起草小組征集用戶來管理信托。 

這個信托背后對應的是蔚來值,如何獲取蔚來值?有四種方法:

第一,參與社群互動;

第二,幫助社區發展,包括推薦別人買車;

第三,幫助公司改進效率;

第四,做出特殊貢獻。蔚來值的設計突破了傳統的積分制,與用戶分享蔚來的成長與收益。 

最后一個推論,馬太效應對整個社會包括個人層面將會有嚴重的沖擊,企業層面的馬太效應最終一定會傳導到兩個層面,宏觀會傳導到社會層面,微觀會傳導到個人層面,造成整個全社會的階層的分化,貧富的懸殊。 

企業如何應對馬太效應的影響?要回到用戶本身,發揮用戶的裂變效應,讓優秀用戶像原子裂變反應里面原子一樣,裂變出巨大的能量。 

現在已經出現了很多的裂變模式,比如早期的優步轉介紹,用內容進行裂變;小紅書用分享進行裂變;拼多多用團購來裂變;還有云集,趣頭條等其他模式。 

不管裂變的模式如何千變萬化,有一點是萬變不離其宗,就是在裂變過程中傳遞和表達真實的故事和情感。真誠是通往真誠的唯一路徑。當一個普通的用戶找到一個合適的場景和契機,當他帶著極其強烈的情感和故事性的時候,他就有可能會爆發出比明星或業界領袖還要大得多的能量。 

奔馳事件是一個典型的例子。奔馳事件中西安的客戶是很普通的用戶,他不是這個領域的KOL,但是當他帶著非常強烈的情感和訴求,又找到一個合適的爆發點,最后通過合適的方式擴散出去之后,那么他在這個事件中間所起的作用要遠遠超過通常所說的KOL,或者說業界領袖。 

特斯拉是用戶裂變做得比較好的一個例子。這家公司從2003年成立到現在16年的歷史,從營銷預算的角度來說,和通用、奔馳等大品牌無法抗衡。但是在特斯拉用以下三個邏輯做了用戶裂變: 

一是充分的利用種子用戶的能量,這是馬斯克自己本人表達的,他認為種子用戶有可能是這個公司里最好的推銷員。 

二是充分挖掘明星投資人和明星用戶的力量。所謂明星投資人和明星用戶,一類是硅谷英雄,像谷歌的創始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇,既是早期的投資人也是他的用戶;另外一類是好萊塢明星,比如我們很熟悉的喬治·克魯尼。這些早期明星用戶給品牌帶來很多社會影響力。 

三是創始人的自媒體化。馬斯克是很有故事的人,同時他非常善于講述這個故事,非常善于用一個小的故事去撬動傳統營銷達不到的效果。 

結語

總結一下,如果把公司看作一個操作系統,這個操作系統里有經典的三邊博弈,即股東、用戶、員工之間的博弈。

如何解決三邊博弈的不一致和沖突?公司制有兩大工具,一個是契約,包括公司法、書面契約和心理契約;另一個是激勵,包括榮譽驅動、恐懼驅動和制度驅動。

這兩大工具都植根于英國工業革命,從底層邏輯上為制造業服務。然而,我們今天的時代發生了變化,知識經濟占比超過實體經濟,因而公司制與當今時代要求和技術背景出現了錯配。 

企業演進過程中還存在定價權的兩次轉移,第一次轉移是從制造業轉到渠道,第二次轉移是從渠道到用戶。

當用戶在博弈空間里所占的權重越來越大的時候,可能會出現四個變化。一是從M2C向C2M的轉變,個性化和定制化將從邊緣走向主流;二是從數據中心化的模式走向數據的自主權;三是從三邊博弈到三位一體,股東、用戶和員工之間的邊界被模糊和打破;四是馬太效應會越來越強,企業需要回到用戶本身,發揮用戶的裂變效應。 

如今,中心化的公司制及其以契約和激勵作為底層的邏輯,與我今天的時代背景和技術背景,在很多方面有所偏離。我們可以用兩種不同的思維去解讀這種偏離。第一種思維是“補丁邏輯”。這種思維是在現有的基礎上,一旦發現一個漏洞,就去打補丁。也就是說原來的操作系統是有效的,不停地去改善原來的操作系統。另外一種邏輯是建立新的操作系統。 

到底最后會發生什么?今天還很難判斷。我個人傾向后一種思維,我認為公司制經歷了幾十年“打補丁”的過程,到今天基本上已經打到了山窮水盡的地步,或許時代呼喚一個新的操作系統,這個操作系統可能還很幼稚,這個操作系統和原有的系統比起來可能還很粗糙,但它有可能代表下一個時代所要求的方向。

文章轉載自正和島(ID:zhenghedao),禁止私自轉載,如需轉載,請聯系正和島授權。

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