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從高速增長到高質量發展,企業的4個核心選擇

  陳春花  2019-11-23 00:00:00   專欄
對于中國企業經過40年的高速增長后,如何進入高質量發展軌道的思考。

时时彩看规律怎么看 www.oknljq.com.cn 本文首發自陳春花教授唯一官方微信公眾號:春暖花開(ID:CCH_chunnuanhuakai)


導讀:11月15日,陳春花教授在「第28屆中外管理官產學懇談會」上做了主題為「高質量發展的價值回顧與思考」的演講,與大家分享自己對于中國企業經過40年的高速增長后,如何進入高質量發展軌道的思考。

中國企業經過40年的高速增長后,我們需要回到對高質量發展的思考。高質量發展與高速增長是有區別的。因為如果我們用高速度去做增長,真的就是長大就好了??墑?0年后全球環境和中國的環境都在發生變化,那么我們要討論高質量發展,就必須先回答一個根本性問題,企業到底為什么而存在?

01 企業存在的四個理由

如果從最基本的企業定義去看,企業存在的理由其實只有四個。

第一,提供好產品。過去很多企業為了求得規模,沒有把產品做好,我其實是比較難過的。因為從任何一個角度講,企業最重要的就是通過真正提供一個非常好的產品來立足市場。如果你連產品都做不好,這家企業存在的意義是什么呢?

第二,獲得盈利。作為一家企業,國家或者說市場提供了機會、資金、勞動的資源等等,那么你就要解決一件最重要的事情,就是你應該有能力去盈利。因為當你有能力去盈利的時候,你才能夠承擔最基礎的依法納稅的社會責任,為社會公共事業的發展提供幫助。

第三,提供就業機會。因為我們要有能力去讓更多人借助于你對資源、對市場的理解,來改善他們的生活,提供我們對這個社會本身的幫助。

最后,實現社會期望價值。我們今天要面對的更直接的挑戰,是企業怎么實現社會對你的期望價值。

正是因為這四個最基本的理由,無論是德魯克還是社會經濟觀,都會要求你去理解企業對顧客的價值、對社會的價值。如果單從商業邏輯去看,我相信就很難做這個事情。所以這是我們一定要改變和調整的東西。如果我們沒有能力去幫助我們真正關注、完成對顧客的價值創造,那從德魯克的角度來講,你對企業的理解在定義上就不成立了。如果我們沒有能力為社會增加財富的話,那么從社會經濟觀的角度來講,這家企業的意義也不大。

從概念上來講,你就會發現今天其實是有很大的變化。這個變化不僅來源于我們所看的研究,實踐中很多企業其實也走到了這條路上。 

今年8月份,美國181家頂級公司的CEO簽署《公司的目的》宣言,其中提到,股東利益不再是一個公司最重要的目標,公司首要任務是創造一個更美好的社會。我想這是一個非常大的變化。以前從財務的邏輯和企業的邏輯來講,一定要求職業經理人必須為股東利益最大化去努力。現在這些最頂級的美國企業CEO,也就是職業經理人,他們告訴我們,他們公司最重要的5個目標:

1.為客戶提供價值

2.投資我們的員工

3.與供應商公平合理地進行交易

4.支持我們的社區

5.為股東創造長期的價值,為股東提供公司資源的許可、發展和創新的資本

這些不是單維度的利潤概念,我想能夠幫助我們去思考,今天企業為什么存在?我們過去討論企業存在理由的時候,維度是比較簡單的——能夠盈利,能夠推動增長,能夠不斷地在市場中獲取競爭,我們就認為完成了這個任務。但是在今天,你會發現,對企業要求的維度加多了,這是一個大家需要了解到的信號和變化。 

02 高質量發展的四項核心選擇

那么我們怎么辦?在討論這件事情的時候,我們一定要知道最根本的變化體現在什么地方?我們從高速度增長轉向高質量增長的時候,從我自己的角度來看,我認為可能會有4個根本性的核心選擇需要我們做出努力。

核心選擇一 回歸顧客價值

熟悉我的文章和研究的人知道,從16年開始,我就反復強調,今天所有東西都在變,但是有一個東西不變,就是顧客價值。一家企業10年、20年都在持續成長,一定是有東西不變的,也就是我們講的高質量本身的價值。我從研究中得出了一個結論,就是你必須回到顧客價值,所以我們討論影響企業持續成功的要素,真的不是技術、不是你的目標、不是資金,甚至不是發展策略的流程,而是聚焦為顧客創造價值。

所以有很長一段時間,我們討論虛體經濟對實體經濟的沖擊,我一直沒有發言。我不認為是虛體經濟對實體經濟有任何沖擊,而是因為很多企業沒有理解到,我們的顧客已經是擁有數字習慣的顧客了,我們的消費者已經習慣了在線去完成他的日常生活。當消費者因為數字技術已經改變的時候,你自己不變,其實不是技術淘汰你,而是顧客不愿意選擇你。這是你一定要了解的根本性變化。

諾基亞手機在市場上失敗的時候,《商業周刊》做了一個封面,我當時非常感慨,因為它在技術上絕對領先。但是蘋果出現之后,手機移動端徹底被調整,從通訊手機改成智能終端。所以雖然這個時候諾基亞關于手機的很多技術都是絕對領先的,它還是失去了市場。

所以淘汰你的不是技術,一定是你不能真正去為顧客創造價值。今天技術的變化讓很多人很焦慮,我也陪同非常多的企業家和創新企業走在這條轉型的路上。這幾年我花很多的時間,無論是在春暖花開不斷地寫文章,還是創辦知識實驗室,因為我看到我們企業面對技術的這個不安。其實不需要,你只要把握一個根本的東西,回到顧客價值,回到人性的本身去設計你的產品和服務,就沒有問題。

核心選擇二 價值共生

我過去三年跟廖建文老師持續研究「數字技術對戰略產生的影響」,我們發現,其實是底層邏輯發生了根本性的改變。工業時代的時候,我們實際上是滿足顧客需求。滿足顧客需求一定是競爭邏輯,你只要比別人做得好,你就能更快地滿足需求,所以我們要的是相對優勢。但是到了數字時代,我們不是滿足顧客需求,是要創造顧客需求。

今天的生活有哪些東西是我們預先感受到的呢?如果沒有蘋果出智能終端,我們不知道手機是可以這么用的。如果沒有在線支付,我們不知道買東西可以這樣去做。如果沒有在線邏輯跟配送邏輯的組合,我們也不知道需求是可以這么滿足的。

所以,今天一個很重要的需要大家理解的東西是什么?就是數字技術帶來的一個根本性的改變,是創造顧客價值、創造需求,而不僅僅是滿足需求。你就會發現其實你沒有對手,你沒有需要跟別人比較的東西,最重要的是你能跟誰合作。合作就必須有一個共生的邏輯。因此我們發現,戰略的空間其實是完全改變的。 

我們傳統做戰略的人都很清楚,在戰略上就是三句話,想做什么、能做什么、可做什么?!趕胱鍪裁礎故鞘姑統跣?,「能做什么」就是看擁有的資源和能力,「可做什么」就是產業條件。現在數字技術給我們一個很大的幫助,就是「想做什么」你都可以重新定義,「能做什么」就看你跟誰連接,「可做什么」你完全可以跨界。這是一個根本性的變化,對企業發展來說是完全不同的挑戰。

2019年我們終于有了兩家企業進入世界市值前10名,一家是騰訊,一家是阿里巴巴。它們都是共生價值的價值網絡平臺企業。這就意味著你今天想成長,你需要更大的空間,那就看你跟誰合作、如何連接。

核心選擇三 生意是生活的意義

這是我非常堅持的一個觀點。我們在理解生意的時候,一定要理解其根本性的驅動力量在哪里?為什么我們商業得以永續?為什么我每天都可以開店?就是因為人一直在生活。如果人不生活了,商業一定是結束的。所以我們非常需要大家記住,商業的本質并不是銷售商品,是提供生活方案。如果你能夠通過商業讓生活變得更美好,我們一定需要你。 

喬布斯創造iPhone的時候,它定義了如何借助一個產品,讓我們的生活、工作、交流和娛樂變得更加容易、更加美好,讓我們能夠真正感受到技術對生活的改進。我今天幾乎所有的工作都移到了手機端上,很大的原因就是,喬布斯理解到底什么叫生活。生活是一種殘缺的藝術,所以設計必須讓生活變得完美,這就是你要理解商業本身的內在意義。

我是研究領先和優秀企業的,過去30年來一直沿著這條線路去走,發現所有優秀的企業具有共同的特點,都是為追求更美好生活向往所帶來的價值,幫助人類近距離和遠距離地分享價值。 

核心選擇四 融合生活驅動人類進步

我們的企業能夠持續發展,往高質量發展的根本,就是要融合生活驅動人類的進步,這是企業得以存續的根本原因。美國181家頂級企業的CEO為什么簽署《公司的目的》宣言?是因為企業必須讓社會具有一個可持續態而不只是自己發展。我們要記住這句話,人不是消費者,是生活者。所以我認為雙11可能應該調整,不要讓大家都變成消費者,必須讓大家回到生活中,那么我們才可以真正享受商業跟社會之間的關系。 

今天數字技術為什么這么重要?因為更多的包容。騰訊有一款數字產品解決了我們以前沒辦法解決的問題,它可以把文本轉換為手語,因此幫助了聾啞兒童克服閱讀障礙。這就是我們看到數字美好的地方,這也是我陪同騰訊一定要把它的文化3.0版本提升到「用戶為本、科技向善」這個維度上去做它的使命的一個根本原因。

其實我們可以得到一個結論,到底是什么成就了那些有影響力的公司?有人說是遠見和野心,有人說是決心和執著,有人說是活力和創新。我認為是也不是。我認為成就這些真正有影響力的公司是它們深刻影響著人們的生活,影響著整個世界,甚至人類的未來。

03 對領導者的要求

1. 建立長期主義價值觀

基于這種高質量的發展,首先我還是希望領導者能夠建立長期主義的價值觀。因為能夠超越變化的絕對不是機會主義者,一定是付出愛、信任和承諾,讓生活變得美好的長期主義者。所以我們希望大家能夠認知商業跟生活之間的關系,商業絕對不是銷售商品,而是「提供生活方案」。因為生活沒有終點,所以商業得以永續。如果我們不能記住這一條,我們實際上沒有辦法真正高質量去做發展。

我們一定要理解技術是為了讓我們營造一個舒適的生活空間,不是為了創造更大的商業可能。如果明白這一點,我們就能理解為什么今天必須要跟隨數字技術。因為從90后開始,他們的生活就是在技術狀態之下。

所以我對產品的評價很明確,不是賣一個產品給大家,我是把心交給你。我比較喜歡日本對產品的一個概念「贈物」,就是我把物贈給你,把愛、驚喜、可靠性 交給你。當企業能夠把愛、驚喜、可靠性放在產品上交給我的時候,我覺得它完成了商業最重要的價值。企業的領導者要建立長期主義價值觀,就應該去理解生活的意義,理解商業跟生活的關系。 

2.打造共生型組織

打造共生型組織是我在《共生》這本書的核心觀點。今天企業沒有辦法獨立為顧客創造價值,我們必須建立一個跨領域的價值網絡。這種跨領域的價值網絡,就叫做共生型組織。它一定是具備四重境界的,能夠很好地去了解與市場、與合作伙伴之間的關系。

第一重境界,共生信仰。很多的企業家朋友跟我交流,擔心他的東西被人家拿走,我就提醒他,我們如果要做共生就要有一種信仰。第一是「自我約束」,不是所有東西都自己做。第二就是一定要告訴自己,我能幫助別人,叫「中和利他」。第三,不是致力于輸贏,而是「致力生長」。過去7年,我調研了23家持續發展的企業,我發現它們成功或者失敗的原因都源于是否愿意致力于生長,還是只在意輸贏。

第二重境界,顧客主義。我很少用這么極端的詞,但是我用了2個,一個叫長期主義,一個叫顧客主義。請大家一定把它變成是一種價值觀來推動你的工作、你的戰略、你的選擇。而且我們要明白顧客在變,現在忠誠的顧客不復存在,顧客變得更加「年輕化」,更加要求參與價值創造,追求極致的體驗。 

第三重境界,技術穿透。就是要跟技術在一起,技術是幫助實現共生很重要的基礎條件。大家都知道我做研究30多年,但是最近7年我才不斷地告訴大家,我們可以共生,可以協同,原因是什么?因為有技術的幫助。所以我們必須向數字化邁進,必須向數字化轉型。 

第四重境界,「無我」領導?!兜賴戮分約蓋昀闖晌死嘀腔壑?,其中非常重要的就是幫助我們理解跟別人的關系,跟自然的關系,跟道德的關系?!肝尬巍溝暮誦牟皇悄悴蛔魑?,是因為你沒做什么,而讓其他人有所作為,你就成為領導者。而這恰恰是共生型組織當中最后一個對管理者的要求,你能不能協同、陪伴,牽引,然后賦能?

3.領導者自我超越

領導者的第三個建議挑戰比較大,就是能不能超越自己?我在這個部分的研究時間很長,我覺得非常難的是領導者如何與時俱進。

第一個挑戰,必須經歷一段重新挑戰思維模式的時期。因為你可能習慣了帶領企業成功的模式,但不意味著未來會成功。我自己就在走這個過程。我過去陪同企業,第一個10年研究中國領先企業,我發現規模、成長、成本、效率是核心。到第二個10年,面向用戶做數字化轉型是核心。到今天,陪同的第三個10年,我發現中國企業的成長必須打開邊界、協同共生,放棄原有的經驗,我稱之為有目的地「放棄」,也叫沿著舊地圖找不到新大陸,這是核心。這三個10年,我對自己的要求就是三次根本性的思維變化。

第二個挑戰是必須帶領企業變成一個知識驅動的組織。我們學習日本的質量和精益制造這么多年,我們依然還是跟日本在質量的精益體系有很大的距離。我發現背后的根本性差距不是質量體系本身,不是精益制造本身,是愛德華·戴明(影響日本質量最重要的學者之一)提出的「深厚知識的系統」。

所以領導者在今天核心要做的就只有兩件事情,第一,不斷有目的地放棄。把擅長的、熟悉的東西放下,把津津樂道的東西放下,把值得驕傲的東西放下,回歸為零。第二,持續地理解外部環境。方法就是「過三關」。第一關,忘記。忘記已經形成的觀念,把自己真正放入一個有價值、有變化、有能力的業務概念中去改變,而且更重要的是不要做預測,因為今天的變化完全無法預測。第二關,借用。借用其他的行業,借用你的業務本身,借用你不懂的東西,跟別人連接、合作、共生。最后一關,真正懂得學習。真的很難,因為我自己也在不斷調整的過程當中。

有一個很著名的作者,人家問他,為什么你的小說總是能夠打動人心。他回答說,沒有別的辦法,只有融會貫通。今天的數字化時代,變比我們想象的要快,問題是怎么融入。融會貫通的核心是界定問題而不是僅僅解決問題,對特定問題進行系統分析,形成一套自己的方法論,正視組織對于變化是「無知」的。德魯克認為,以前的職業經理人是為下屬工作負責、為大家業績負責的人。而未來的職業經理人,是要為知識的運用和表現負責的人。我想這種改變對我們每個人都是巨大的挑戰。

社會的進程因為觀念的改變而改變。數字化帶來的最大變化,不是技術,其實是生活方式的觀念變化。對于數字化技術的第四次工業革命,我認為這是一場知識革命。希望我們都能跟上這個時代的步伐,與時俱進,創造長期發展的可能性。


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