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國際貨代并購航道中的“暗礁”

  顧全  2019-11-04 00:00:00   原色咨詢
拋開法律制約、競價對手攪局、被收購企業財務風險等兼并收購中常見的問題,貨代行業并購的本身,無論是投前還是投后,都存在一些值得防范的暗礁。

时时彩看规律怎么看 www.oknljq.com.cn 近日,國際貨代公司的目光大概都被DSV收購泛亞班拿的案例吸引。最近幾年屢屢有國際貨代領域的并購案,FedEx收購了澳洲貨代公司Manton Air-Sea,達飛宣布收購荷蘭CEVA Logistics 25%的股權,羅賓遜物流(C.H.Robinson)宣布收購西班牙貨代企業The Space Cargo等等。隨著經濟環境和競爭環境的變化,貨代的整合和洗牌的過程無疑將越演越烈。


拋開國家政治環境、法律制約、競價對手攪局、被收購企業財務風險等兼并收購中常見的問題,貨代行業并購的本身,無論是投前還是投后,都存在一些值得防范的暗礁。

收購目的不明:

近幾年貨代市場的外部環境發生了明顯的變化。作為貨代公司最主要的資源,船公司的市場也在逐漸進入寡頭市場,話語權在變強。同時隨著Flexport這類平臺的出現,使得傳統貨代的價值鏈中的控制力在下降。并購確實是貨代企業抱團取暖、做大做強的有效途徑。而這個市場終將剩者為王。


思考并購的目的應該是最為核心的問題。而企業戰略才是并購背后的邏輯。在一些海外的并購案中,我們能看到比較清晰的思路。

2018年,德迅并購厄瓜多爾的一家物流公司Panatlantic Logistics S.A.。這筆交易建立在其于2017年在易腐物流領域進行的另外兩筆收購的基礎之上(Trillvane Ltd.和Commodity Forwarders Inc.)。這是因為易腐品被德迅認為是其強勁的業務增長通道,所以這幾筆收購都是在這個領域的不斷補強。


失敗的并購案中,其并購的目的可謂五花八門,常常有并購方在選擇交易對手時僅是受輿論宣傳的影響,概略的意識并購可能帶來的利益,或是因為看到競爭對手或其他企業實施了并購,就非理性地產生了進行并購的盲目沖動。因此,并購方應該從企業發展的總目標出發,根據企業的發展戰略需要做出決定。即并購核心的目的可為對現有商業模式的補充和轉變、進行全球性區域擴張、實現業務協同、并購技術資產等。

有效溝通不足:

并購既然涉及多方面的利益,那么便需要進行多方面有效的溝通,以獲取其對并購的支持并且可以收到意見反饋進行方案的優化。政府、企業決策者、企業管理者、員工、客戶、供應商等均是必要溝通對象,溝通不足會產生雜音和過度猜疑。

然而,在實踐中,因為溝通不足而使并購雙方停滯不前甚至以失敗告終的案例也是數不勝數。這種遭遇在中國企業收購國外公司的案例并不少見。

以龐大并購薩博為例,在整個并購過程中,龐大缺乏對收購案擁有否決權的通用汽車公司的溝通,也并未及時與瑞典政府及相關部門進行溝通,致使在并購中處于被動地位,最終以失敗告終。并購并非一蹴而就,需要一個過程來磨合,而在這個過程當中,并購方需要與各方進行及時有效的溝通協商才能保證并購的成功。

另一個案例是海爾收購美國美泰的時候,由于海爾拒絕了美泰所在州地方媒體的采訪,從而給當地民眾傳遞了一個負面的信號。此舉引起美泰當地工人的不滿。工會在跨國收購中是一支不可低估的力量,失去了工會的支持,海爾的競購自然舉步維艱,最后成為收購失敗的主要因素之一。

企業文化差異:

企業并購必然意味著多種文化的融合,如何妥善處理兩種企業文化在管理和業務層面的關系,避免沖突、取長補短,保持目標公司隊伍的穩定性是一個重點課題。然而不得不說我國的企業文化相較西方要更為“多樣”,國企、外企、民企、傳統公司、互聯網公司等等形式的企業,組織文化迥異。而收購者又往往不自覺地以一種居高臨下的視角來看待被收購企業的團隊文化,這其實是很危險的姿態。

當年攜程與去哪兒網合并,目的在于將去哪兒的用戶導入攜程,拓展攜程在機票、酒店等業務的市場空間。然而第二年初,去哪兒網一批高管相繼離職。因此,并購方案的設計不是僅是簡單的股權交換,也要考慮到文化交換的方式和節奏。太過強勢,甚至洗牌,往往會導致被收購企業核心競爭力的削弱,甚至消亡。

運營協同失效:

并購的收益之一是產生協同效應,提高企業運營效率,優化資源投入。以DSV收購泛亞班拿為例,到2022年,預計因業務協同帶來的成本節約為22億丹麥克朗。

到2022年,預計因業務協同帶來的成本節約為22億丹麥克朗。

而DSV之前收購UTi Worldwide的時候,花了一年半的時間整合,利潤率從-1.5%提高到6%。

這種協同是基于并購后在組織、流程、信息系統上的整合。但是不是所有的整合都是有效的,例如面向客戶的流程(定價、操作、客服等),如果被并購企業的流程被盲目調整,很可能導致客戶因為體驗差而流失。要知道同行客戶和直客對于價格與服務質量的敏感度有很大差異。

反過來,被收購方為了穩住當地市場,保持以往的流程,也會并購交易后應有的協同效應未能體現,最終仍是兩個團隊,沒能使各項資源真正有機結合。這里尺度的把握要建立在對市場、客戶、供應商、員工等內外部因素的充分分析和判斷。如果一定要有個標準,那就是任何所謂的協同最終都應該是以創造客戶為核心。

IT整合復雜:

數字化是未來貨代公司的核心競爭力之一?;醮菊廡┠甓允只鬧厥映潭群屯蹲什歡霞喲?。然而貨代公司的核心業務操作系統有相當一部分是企業自行開發的,對并購后的整合帶來相當大的難度。這需要有很強的信息規劃和推動能力。技術架構整合涉及的方面更多,數據存儲、架構設計、接口服務、前端展示等都可能會有很大的差異。被并購企業也很可能正在進行一些信息化和數據化的改造。

DSV收購泛亞班拿的案例中也提到了泛亞班拿近年來致力于發展數字化,但致使公司財務狀況緊張。DHL之前在ERP的道路上也剛經歷不得不改變核心系統的遭遇。這說明貨代公司的數字化道路并不好走。市場上主流的ERP軟件在貨代行業的積累也不如在其在制造業那么豐富。目前一些SAAS化的專業貨代軟件通過成型的??槭凳┖屯平?,也許可以帶來一條捷徑,但這依然是一件復雜而冗長的事情。一般來說,并購后的技術整合都需要花上幾年時間。

上述的風險是兼并案例投前投后經常遇到的問題?;醮菊系那魘撇豢殺苊?,只要做好充分準備就已經領先一步了!

(本文已刊登于中國航務周刊2019年第43期)

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