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為什么按時交貨率是70%?

  華商韜略  2019-10-26 00:00:00
有時候采購方是直接肇事者,更多時候則是推波助瀾,至少是問題的一部分。

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|首發于微信公眾號:華商韜略(id:hstl8888)

在美國,某公司對供應商的目標是95%按時交貨率,100%在承諾日期五天內到齊。絕大部分供應商都能達到這個標準,但就有幾個供應商,按時交付一直在70%左右徘徊。為什么不達標?套用托爾斯泰的話:不幸的人家各有不幸。但這些不幸后面,多多少少都會看到采購方的影子:有時候采購方是直接肇事者,更多時候則是推波助瀾,至少是問題的一部分。

【案例】死豬不怕開水燙

該公司的慣例,如果供應商的按時交貨率低于90%,供應商就得做根源分析,并提出改進方案。但對供應商A來說,這規定是規定,從來沒見過任何改進措施,按時交貨率一直是70%左右,甚至更低。如果是別的供應商,采購總監早已暴跳三尺,威脅更換供應商了。為什么供應商A就特殊呢?

原來兩年前,公司迫使該供應商降價25%30%。過程呢,很簡單。一個剛出校門、毫無經驗的供應商業務經理接手該供應商。新官上任三把火,好像不燒就沒法證明自己的價值:她把該供應商的所有產品重新詢價,結果一家韓國公司的報價低出40%左右。這下,在急于建功的心態驅動下,該業務經理向供應商A攤牌:要么降價,要么她就把生意給韓國的公司做。當時美國整個行業非常不景氣,為了生存,供應商A被迫降價。

出于無知和貪婪,該業務經理強行得到25%30%的降價。但稍有常識的人都知道,一個供應商的利潤率有多少個25%可降,還不說美國與韓國的成本根本沒法比。供應商A無利可圖,負擔不起有資質的工人,工程技術和管理人員就更甭提了。于是質量、交貨一日不如一日。因為無利可圖,他們也是死豬不怕開水燙,屢次督促整改也如同耳邊風。等公司意識到問題的嚴重性時,已經為時過晚,一個好端端的供應商就這么給毀掉了。

表面上看,公司得到降價,一年能省幾十萬美元;但本質上,質量問題、交貨問題卻讓一幫采購員、工程師疲于奔命,一年的成本有多少,有誰敢去計算?在硅谷,一個工程師的成本一年就動輒一二十萬美元。

買賣雙方的關系得建立在互惠、互利的基礎上。讓供應商賠本的買賣絕對不是好買賣。羊毛出在羊身上,買方遲早都要付出代價。作為采購經理,也應該時刻考慮每項決策的長遠影響。是的,作為一個采購額幾億、幾十億的大公司,對于一個年銷售額幾百萬的小供應商,你總是有足夠的力量來殺價。但殺價到供應商虧本經營的時候,也是采購經理失職的時候。采購經理對外代表公司,對內代表供應商,如何平衡雙方的合理需求,確實有個度的問題。過猶不及,中庸之道講究平衡,經過幾千年的實踐驗證,還是很有道理。

在供應商管理上,你不妨假定存在的就是合理的,或者說至少有一定的合理性。供應商在有的產品上看似賺了不少,但可能在別的產品上虧本,無非是你不知道或者不愿知道罷了,你不能簡單地把它賺錢的拿去重新招標。在市場競爭相對充分、監督機制相對完善的情況下,你得到的八成已經是最好的。新官上任時,不要期望能通過談判降價拿到太多。如果你拿到了太多,別高興太早,你八成是制造了更多的問題,因為你嚴重打破了原有的平衡。

幾年前,一位朋友來硅谷讀MBA。她講了個笑話,說以前她在偉創力做物料經理時,供應商天不怕、地不怕,就怕換了采購經理。這倒不是他們跟原來的采購經理有貓膩,而是因為采購經理新官上任,為了證明自己,幾無例外,都是從砍價開始。幾茬采購經理換過后,供應商也就什么也沒得賺了。忘了在哪篇小說中看到的:有人問被黑社會控制著的小商販,他們都不喜歡那些街道上的統治者;但問到是否愿意換個黑社會,答案一致是No——原來的雖然壞,但已經喂飽了(平衡已經建立);如果換個新的,又得從頭喂起。

【案例】公司合并一團糟

這些年來,由于制造業轉移到低成本區,美國很多供應商開工不足,入不敷出。這在硅谷一帶尤其明顯,因為網絡經濟、金融?;拇蚧饗嗟毖現?,供應商頻頻關停并轉。由此帶來的供應績效問題,動輒持續幾個月甚至更長,直接影響采購方。

某公司的供應商B歷來有兩個分部。名義上說是一個公司,實際運作上是兩個公司,自負盈虧,各有各的信息系統、生產系統和客戶服務。為節省成本,供應商B決定合并兩個分部,所有生產設備都歸并到一個廠區。合并帶來裁員,裁員就有混亂。熟悉產品、客戶的員工走了,換上的是不熟悉的人。這還不是全部。影響更大的是兩個生產管理信息系統并不兼容,合并后有些訂單就失去了蹤跡,直到過期后采購方興師問罪才發現,但已為時過晚。

該供應商的按時交貨率一度降到20%左右。采購方費盡周折,才提高到70%左右,但系統、公司合并帶來的根本問題還是沒有解決。公司與供應商B的高級管理層召開會議,要求對方更高層次的管理人員介入,定期匯報訂單執行情況,局面逐步得到鞏固。幾個月后,按時交貨率達到95%的水平。

相信很多人有類似的經歷。供應商的關、停、并、轉不可避免,由此帶來的混亂在所難免,特別是變動初期的陣痛。作為采購方,驚慌失措可以理解,尋找備選供應商也有必要。但是,是否動用備選方案則值得斟酌。生產、質量等內部客戶不了解實情,看到供應商績效大幅下滑,第一反應就是淘汰該供應商。但是,作為職業采購人,專業判斷就很重要,要權衡淘汰與不淘汰的利弊。有些供應商的財務、運營基本面都很好,廠址合并是為更有效地服務客戶;有些供應商出現財務?;?,縮小經營規模是為了度過難關;有些供應商則是病入膏肓,合并設施是做最后一搏。對采購方而言,每種情況都沒有簡單劃一的應對方案。但是,有一點很清楚:作為供應商的主要客戶,你的一舉一動都很重要,要么是幫助供應商度過難關,要么是推波助瀾,讓供應商萬劫不復(也讓自己深陷麻煩,至少一段時間)。

從選擇供應商的角度而言,要盡量挑選規模相對大、從業時間長、財務更健康的供應商。當然,有時候由于技術、工藝等原因,選擇供應商的余地小,那就只有積極管理,定期與供應商溝通,了解其經營狀況。當其經營不善、瀕臨倒閉或合并的時候,可適當增加庫存,以應不測。在采購合同中可加上一些條款,例如對于關、停、并、轉,應提前三個月或半年通知采購方;如果要破產,定制的模具和紅線圖紙[1]應該及時交還采購方,采購方應有權利把這些轉給別的供應商等。如果涉及到采購方的知識產權,還可限制供應商不得與采購方的競爭對手合并等。

【案例】不統計就沒法管理

六西格瑪質量管理中有一個基本概念,就是if you don't measure, you don't know; if you don't know, you don'tmanage。大意是說,如果你不統計,你就不知道;如果你不知道,你就沒法管理。簡化之,就是you don't manage if you don't measure (如果你不統計,你就不在管理)。

按時交貨率低的供應商,往往是因為沒有人去積極管理。有些供應商甚至就根本不知道采購方的期望,因為采購方很少統計供應商的績效,并告知供應商。其根源,要么是采購方太忙,每天疲于奔命地催貨;要么是采購方缺乏管理的基本概念,不明白you don't manage if you don't measure的道理。

某公司有一個供應商C,地處美國東海岸,按時交貨率一直在70%左右徘徊。新任的采購經理決心改變這一現狀。現場訪問中發現,該供應商的主要客戶在航空業,節奏相對慢得多,對按時交貨率的要求也相對較低,或者不像案例公司那樣嚴格管理按時交貨率。70%對該公司來說絕對不可忍受,但在供應商C看來卻是“行業標準”。結果,出于無法忍受供應商C的表現,該公司的技術人員已經在大刀闊斧地開發新供應商,而供應商C呢還蒙在鼓里,認為自己的表現中規中矩。

一旦發現認識上的差距,供應商C就決心向新的標準邁進,制定的目標是100%按時交貨。而在采購方這邊,新任采購經理每周都查看該供應商的上周、滾動四周、滾動十三周的按時交貨率。一有問題,就與供應商溝通。這樣一段時間下來,習慣成自然,供應商C內部也養成了按時交貨的習慣,其交貨率一直在95%以上。采購方就自然沒必要去開發新的供應商了。

這也讓我想起一個同事。該同事管理幾十個機械加工件供應商。他設計了一個系統,每周向供應商發出上周的按時交貨情況,敦促改進。現在很多公司定期通過電子商務公布供應商的交貨、質量狀況,但身為職業采購人,仍需要敦促供應商定期查看,與自己的統計對比。目的之一是讓供應商知道,采購方在統計、管理這些指標,從而能引起他們的注意力。效果也很顯著,案例中的這個公司,采購額接近十億美金,供應商的按時交貨率逐年提升,達到96%了,進一步提升到97%,從而大大提高了對最終客戶的按時交貨率。相應地,案例公司的整體庫存在下降,資金周轉率大幅提升,成為行業中的佼佼者。

很快做個小結。上面這三個案例,結果都很像,但原因不盡相同。采購的任務不只是討價還價和下訂單,采購更多的是管理供應商總體績效。這也要求職業采購人有更高的資質,能夠透過表面看實質。要知道,表面發燒,其實是得了炎癥。用在供應商績效管理上,不管是質量還是交付,再也恰當不過了。

文章轉載自華商韜略(ID:hstl8888),禁止私自轉載,如需轉載,請聯系華商韜略授權。

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