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?;脅惶浮拔!敝惶浮盎?,是更大的?;?/h1>

  歐德張  2020-02-14 00:00:00   專欄
?;?,首先要進行自我組織的診斷,確認團隊是處在哪種狀態,因為不同的狀態,需要采用的應對方案是不一樣的。

时时彩看规律怎么看 www.oknljq.com.cn 從疫情開始來,我一直想準備內容和大家分享和交流,尤其是關于企業應該如何應對這場?;矯嫻哪諶?。但因為各種原因,一直未以成行。最近看了一些公眾號和培訓公司推出的種種建議,其中確實有一些非常好的建議,也有一些是看得我一身冷汗,什么利用?;?span>打造文化,進行戰略調整和組織轉型,還言之鑿鑿地搬出阿里在非典期間的經歷來說事。

盡管我相信他們一定是出于一番好心,但我更擔心會誤導中小企業的創業者們,?;脅惶浮拔O鍘敝惶浮盎帷狽炊歉蟮奈;?!

阿里在非典期間的處理和應對,哪些該學,哪些學不了,我們要有一個客觀理性的判斷。所以我覺得應該出來說兩句。當然這也是我一家之言,也請大家務必保持獨立而清醒,尤其是辯證性的思考。

我會分幾個部分來進行分享,今天先談第一部分:

?;?/strong>是一種應變領導力

在創業和團隊管理中,困難、挑戰、混亂、緊急、?;蘼勰閿滌惺裁囪哪芰橢腔?,這些都無可避免會遇到,而優秀的管理者會有一個有效的應對方法和處理之道,這本身也是自我領導力修煉的一部分。

我先和大家講一個故事,這個故事應該大家都知道,就是泰坦尼克號事件。

在這艘號稱“永不沉沒”的船上,當時救生艇的數量是不夠的,瞭望臺上的瞭望員沒有望遠鏡,史密船長為了提前一天抵達紐約,不顧遇到冰山的危險,執意加快航行速度。后來的結果眾所周知,這是一場巨大的災難。

而當時行駛在北大西洋上的另外兩艘船的故事就鮮為人知了。

一艘叫做加利福尼號,它離泰坦尼克號是最近的,只有10英里,本應該最快時間進行營救。

但是當泰坦尼克號撞上冰山后不斷發射求救彈的時候,他們竟然認為那只是一場煙火表演。當船開始沉沒的時候,加利福尼號的一位二副斷定那只是因為改變了前進方向而引發的遠觀船體的形狀變化,始終沒有一個人提出去確認泰坦尼克號的種種反常。等到無線電報員早上起床收到不幸的消息時,才開始手忙腳亂地進行營救,這個時候已經來不及了。

與之形成鮮明對比的是另外一艘離泰坦尼克號60英里的卡帕西亞號。他們的無線電報員在睡覺的時候也是戴著耳機的,所以他在第一時間就收到了求救信號并向船長匯報。之后船長羅斯特倫做了這么幾件事情:

1. 調轉船頭,向出事地點進發,并增派瞭望員,提前觀察冰山。

2. 和所有船員達成共識,全力施以援手,并分配任務,誰負責放救生艇,誰收集所有的救援物資,誰處理傷員等等。

3. 在全速前進的過程中,不斷地計算核實并調整航線,以避免自身的危險。最后卡帕西亞號早于距離更近的加利福尼號到達,對泰坦尼克號實施有效的救援,最后救了近700人上船。

在這個故事中,只有卡帕西亞號的船長羅斯特倫找到了最有效的應對?;?,他既沒有坐視不理,也沒有驚慌失措,而是采取有效的行動。

后來有專家針對由此引發的關于企業?;乃伎甲雋艘桓鐾哦釉諼;Χ宰刺哪P?。這個模型主要考量兩個維度,一個是團隊的靈活性,一個是團隊的一致性,分為高和低,就出現了四種不同的應對?;淖刺?strong>指責狀態、自負狀態、孤立狀態和學習狀態。

對于一致性和靈活性都低的團隊,?;戳偈蓖哦泳突崠τ謚岡鹱刺?,會把矛頭指向外面,比如現在的情況下,有些人一會兒抱怨當地政府,一會兒抱怨湖北政府,總說是別人的錯,而不采取行動,坐以待斃。

而一致性高、靈活度低的團隊,往往會有一種莫名其妙的自負,覺得反正已經是這樣了,我們還比別人強一些,死也不會死我們一家,等著吧,看誰撐得下去唄。

而在一致性低、靈活度高的團隊中,管理團隊往往會陷于一種孤立無援的境地。管理者有很多的方法,但團隊員工不配合,比如在當前情況下,認為反正在家辦公領導監控不了,巴不得返工時間越晚越好,況且誰也不敢在當下進行裁員,看老板怎么辦。

只有靈活性和一致性都高的團隊,才會在這個時候進入到學習狀態。?;峒し⒚扛鋈說奈尷藪匆夂桶旆?,讓團隊變得更加有凝聚力,從而成為重要的文化坐標。但前提是這個團隊已經明確了企業的使命、愿景、價值觀以及相應的行為規范,同時員工也是認同的。正因為有了這樣的前提條件和基礎,當年的阿里,才能讓非典事件成為企業發展史上的一個重要轉折。

可能講到這里,大家已經明白了,我為什么花這么長的篇幅講故事,并告訴大家這個模型。我是想告訴大家,在?;?,首先要進行自我組織的診斷,確認團隊是處在哪種狀態,因為不同的狀態,需要采用的應對方案是不一樣的。在接下來的章節,我會就各種不同的狀態類型給大家提供一些實用的方法和建議。

我們下期再見!

本文系歐德張授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接//www.oknljq.com.cn/leadership/ma/8800104245/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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