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每一位創業者,都必須學會看這3張財務報表

  劉潤  2019-10-14 00:00:00   專欄
三張財務報表:現金流為正,利潤為正,資產增值。

时时彩看规律怎么看 www.oknljq.com.cn 本文來自微信公眾號“劉潤”(ID:runliu-pub),世界經理人經授權轉載。

我在進化島社群與大家分享過,我們做咨詢時,“救命、治病、養生”的基本心法和邏輯。 

救命,就是活下去。失血過多,關鍵是立刻止血,而不是分析病因; 

治病,就是好起來。血管堵塞,關鍵是安裝支架,而不是少油少鹽; 

養生,就是更健康。身體虛弱,關鍵是跑步爬山,而不是多喝熱水。 

活下去,好起來,更健康。不同階段的目標不同,手段也不同。 

一家公司快要破產了,問你怎么辦。 

你說:你們的問題,就是沒有愿景、使命、價值觀。去,把所有高管帶到一個山清水秀的地方,封閉兩天,好好想想。

他照做了。兩天后帶著閃閃發光的愿景、使命、價值觀出山 …… 但公司已經死了。

這就是“不能用養生的方法,來救命”,就像不能用保健品來治病一樣。 

有意思。這確實很重要。

但是,潤總,我怎么知道自己正處于“救命、治病、養生”中的哪個狀態呢?

有哪些關鍵標簽,可以幫我做判斷嗎?有的。

記住這句話:現金流為正、利潤為正、資產增值。


 1 

現金流為正

現金流,就是人體的血,企業的命。救命,就是讓現金流為正。

公司收到的合同款是現金流,尾款是現金流,向銀行借款是現金流,股權融資是現金流,自己賣房子從家里拿錢是現金流,客戶押金、儲值是現金流。

這些錢有些屬于你,有些只是暫時放在你的賬上。但是只要你的賬上有這些錢,有這些正向現金流,你就能活下去。

那什么是負向現金流呢?

購買原材料是負向現金流,房租、水電、上網費是負向現金流,工資、獎金、福利、津貼、中秋節月餅是負向現金流,銀行利息是負向現金流,幫助客戶墊資是負向現金流。

你立刻就明白了,一個公司要活下去,現金流必須為正。一旦為負,就要數著日歷過日子了。

比如,你正負現金流每月相差100萬,而公司賬上只有300萬,這就意味著,如果沒有重大改變,3個月后,公司就死了。

真的會死嗎?

會的。如果沒有現金,3個月后,你就算接到一個進貨500萬,銷售1000萬的高利潤項目,也會因為沒有進貨款,而暴斃在大餐面前。

這種"有美食卻無福消受"的痛苦,是血氣方剛的年輕人無法體會的。

那怎么辦?

這時候,不是分析到底是什么深層次原因導致嚴重失血的時候;這時候,不是追問“5個為什么”的時候;這時候,不是反思愿景、使命、價值觀的時候。

這時候,只有一件事最重要:救命。

也就是必須努力讓現金流為正,續命、爭取時間來治病,來討論上述問題。

怎么做?

賣資產是獲得正向現金流,裁員是截斷負向現金流。

蘋果喬布斯在轉型的時候,用放棄專利訴訟的代價,向比爾•蓋茨融資1.5億美元,就是獲得正向現金流。

IBM郭士納在轉型的時候,用裁員3萬多人的方法止血,就是截斷負向現金流。

那些專利有沒有價值?那些員工有沒有價值?當然有價值,巨大的價值。但是續命,是比巨大的價值更大的價值。

今天來評價喬布斯和郭士納時,有人覺得這么做不對。那些評論,都是沒有真正上過手術臺的,喝著茶,討論生命的意義。

所以,怎么判斷自己處于救命的狀態?

現金流不為正,并且3-6個月會失血而亡,這時的第一要務是:救命。


 2 

利潤為正

沒有利潤的公司,都是有病的。利潤不為正,就要治病。

什么叫利潤?

某公司賣年度會員卡,收入1200萬。當月支出200萬。

那么,公司有1000萬的利潤嗎?

并沒有。

年度會員卡必須用12個月交付。所以,雖然這個月你"收到"了1200萬的現金,但是你的“收入”只有100萬(1200萬 x 1/12)。

那另外的1100萬呢?那些錢不都到我的賬上了嗎?他們不是收入嗎?

他們不是。他們是"債務"。因為萬一因為各種原因,后面11個月你不能提供服務,這些錢是要還的。

這些錢,是客戶暫存在你賬上的。直到你提供了第2個月的服務,這些錢中才又有100萬真的歸你。一年后,1200萬,才全部變成你的收入。

你的本月收入是100萬,本月支出是200萬,你要知道,這個月你不但沒有賺1000萬,你還虧了100萬。

你的利潤為負。

再比如,最近你的工作,是在全力以赴地追以前項目的尾款。效果不錯,每月回款200萬。請問,這是不是意味著公司每月有200萬收入,或者利潤呢?

不是。這200萬,是以前的收入,現在的現金。

回款總有收完的一天。如果你的員工都在收款,再多的錢回來,公司也是沒有收入的,更是沒有利潤的。因為你們這個月,沒有創造新價值。

只有交付才有收入,收入必須按季度、按年度、或者至少3年、5年、10年,最終大于支出。

收支平衡的循環越短,越是一手交錢一手交貨的"生意",收支平衡的循環越長,越是布局長遠的偉大“事業”。

那是什么決定你做生意,還是做事業呢?

現金流。

現金流越緊張,越是做生意;現金流越寬裕,越是做事業。

這也是為什么年輕人總是躊躇滿志,老年人總是回憶往事。

所以,怎么判斷自己是處于治病的狀態?

在你現金流可接受的循環周期內,利潤為負。


 3 

資產增值

什么是資產?強大的心肺功能,結實的肌肉,抗饑挨餓的脂肪。你的身體,就是你的資產。

對企業來說呢?

比如技術。專利,保密配方,以及背后巨大的研發投入。

在2009年,整個互聯網還在討論3G什么時候可以普及的時候,華為就開始研究5G了。今天我們終于為華為的5G鼓掌的時候,他們已經開始研究6G了。

華為堅持每年投入收入的10%做研發,這就相當于每天爬山、跑步、泡健身房。

有一天必須打一架了,他可以靠體力,而你只能靠毅力。

再比如團隊。培訓、輪崗、板凳隊員,是企業的能力提升;愿景、使命、價值觀,是企業的愿力提升。

這就像不打仗時,隊伍也必須訓練。平時多流血、戰士少沒命。用兵一時,必須養兵千日。

再再比如品牌。要不要花錢讓消費者了解你,信任你,偏好你?

把錢投在流量上,是救命、是治??;把錢投在品牌上,是養生。

當消費者投訴了,要不要犧牲利益認賠?當然要。賠的錢,都是對品牌的投資。

在技術、團隊、品牌上的不斷滋養和訓練,最終會讓你成為一個健康的巨人。

巨人過河,是不需要策略的,踏水而過;巨人打架,是不需要策略的,直接碾壓。

很多公司每年賺了錢,就拿回家吃吃喝喝買房子。不愿意拿出來投入研發、不愿意拿出來培訓員工、不愿意拿出來打造品牌。

這就相當于從來不去健身房,每天只在沙發上看肥皂劇。治病,是遲早的事情,直到有一天必須救命。

所以,怎么判斷自己是處于養生的狀態?技術、團隊、品牌等等資產沒有強大到碾壓時,就必須持續養生。

救命、治病、養生。

稍微懂一些財務的同學也許會立刻意識到,這不就是"現金流量表,損益表,資產負債表"嗎?

是的。

每一位創業者,都必須學會看這三張財務報表。這三張財務報表,就是你企業的體檢報告。一張幫你救命,一張幫你治病,一張幫你養生。

而你要帶著一句話去看報告,那就是:現金流為正,利潤為正,資產增值。

不要在救命的時候去治??;不要在治病的時候去養生。

更不要學暖男,用一句話包治百?。?/strong>

多喝熱水。


最后的話

1)賣資產是獲得正向現金流,裁員是截斷負向現金流。

2)現金流越緊張,越是做生意;現金流越寬裕,越是做事業。

3)在技術、團隊、品牌上的不斷滋養和訓練,最終會讓你成為一個健康的巨人。

4)現金流,就是人體的血,企業的命。

5)不要在救命的時候去治??;不要在治病的時候去養生。

6)巨人過河,是不需要策略的,踏水而過;巨人打架,是不需要策略的,直接碾壓。

三張財務報表:現金流為正,利潤為正,資產增值。

你,學會了嗎?

本文系劉潤授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接//www.oknljq.com.cn/financial/ma/8800102308/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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